O MÉTODO DO CONSULTOR CÉTICO.

O MÉTODO DO CONSULTOR CÉTICO.

            Sou consultor de empresas por ofício, mas cético por natureza, e talvez por sobrevivência. Toda vez que adentro uma nova organização, seja ela uma multinacional com torres de vidro ou uma pequena indústria familiar com cheiro de óleo de máquina, sinto-me como um médico que não deve pressupor o diagnóstico antes da anamnese. Meu primeiro ato, portanto, não é falar, mas escutar. Não é julgar, mas perguntar. Não é apontar falhas, mas mapear processos. Pois sei, por experiência e razão, que a pressa é inimiga da verdade, e o preconceito, um véu que escurece a clareza.

            Ao chegar a uma empresa, recuso-me a aceitar as versões prontas: “Aqui o problema é o RH”, dizem. “O setor financeiro é ineficiente”, insinua-se. “O diretor é autoritário.” Escuto tudo, anoto tudo, mas nada aceito como verdadeiro. Por quê? Porque, como ensina René Descartes em seu Discurso do Método:

            “Deve-se evitar toda 'precipitação' e todo o 'preconceito' ao se analisar um assunto e só ter por verdadeiro o que for claro e distinto.”

 Essa frase não é apenas um princípio filosófico; é o meu protocolo de entrada.

            A precipitação, esse movimento apressado da mente que quer saltar etapas, que confunde urgência com inteligência, é o primeiro inimigo a ser eliminado. Quantas vezes vi consultores (e até eu mesmo, em dias menos cartesianos) apressar-se em propor soluções antes de compreender o sistema como um todo? Como se uma empresa fosse um código-fonte que pode ser depurado com Ctrl+F e Replace All. Não. Uma organização é um organismo vivo, com memória institucional, resistências imunológicas e cicatrizes históricas. Cortar sem diagnóstico é cirurgia sem          anestesia, e sem ética.

E o preconceito? Ah, o preconceito é mais sutil. Ele se veste de experiência. “Já vi isso antes”, diz o consultor vaidoso. “Isso aqui é clássico: cultura tóxica, liderança fraca, comunicação deficiente.” E então, com base em um padrão passado, aplica-se um “template” de solução, como se o mundo fosse um software com versões compatíveis. Mas cada empresa, como cada ser humano, é singular. O preconceito é a recusa em ver o novo. É a mente que prefere a comodidade da categorização à fadiga da observação.

            Descartes nos ensina, então, a duvidar. A duvidar de tudo o que não seja claro e distinto. Claro: aquilo que se apresenta à mente sem ambiguidade, como um axioma geométrico. Distinto: aquilo que se separa com nitidez do resto, como uma função bem definida em um algoritmo. Na consultoria, isso se traduz em: só aceito como dado verdadeiro aquilo que foi observado, validado e testado. Um processo não é ineficiente porque “todos dizem”. Ele é ineficiente quando os dados, os tempos, os erros, os custos, mostram isso com clareza irrefutável.

            Minha mente, nesses momentos, opera como um sistema de “machine learning” treinado no ceticismo. Cada entrevista é um “input”, cada documento um “dataset”, cada contradição um “outlier” a ser investigado. Mas ao contrário dos algoritmos ingênuos que aprendem com vieses, eu me esforço para “resetar” minhas crenças a cada nova empresa. Não há “overfitting” (sobrea ajuste) cartesiano: não ajusto a realidade ao meu modelo; ajusto meu modelo à realidade.

            E assim, passo a passo, como quem segue os quatro preceitos do método cartesiano: (1) nunca aceitar como verdadeiro o que não conheço evidentemente como tal; (2) dividir cada dificuldade em tantas partes quantas possíveis; (3) conduzir os pensamentos por ordem, do simples ao complexo; (4) fazer enumerações tão completas e revisões tão gerais que nada seja omitido, chego às conclusões. Não como revelações, mas como construções lógicas. E quando finalmente apresento o diagnóstico, ele não é uma opinião. É uma “demonstração”.

            Assim, entre planilhas e meditações, sigo aplicando Descartes não como um filósofo morto, mas como um colega de trabalho silencioso, sentado ao meu lado, sussurrando: “Não te apresses. Não presumas. Observa. Pensa. Só então age.”

APÊNDICE: (Em tom de descontração)

Como apresentar um relatório:

- Relatório Final – Consultoria Organizacional

Cliente: Indústria XYZ Ltda. 

Data: 5 de abril de 2025 

Status: Concluído com certeza metafísica 

- Após eliminação sistemática de todas as crenças não evidentes, e mediante aplicação rigorosa do método analítico cartesiano, conclui-se que: 

1. O problema de produtividade NÃO reside no setor de produção (como acreditava-se), mas na ausência de um sistema de feedback em tempo real entre logística e planejamento. 

2. A resistência à mudança NÃO é causada por teimosia dos funcionários, mas por um histórico de iniciativas mal comunicadas (n = 14 projetos falidos nos últimos 5 anos). 

3. O diretor-geral NÃO é autoritário, mas mal interpretado, sua linguagem direta é confundida com arrogância por uma cultura organizacional acostumada à ambiguidade. 

Recomendações:

- Implementar um loop de retroalimentação entre setores, com indicadores claros e atualizados diariamente (evitar precipitação operacional). 

- Realizar oficinas de reinterpretação narrativa para alinhar percepções (eliminar preconceitos cognitivos). 

- Adotar o princípio cartesiano: “Penso, logo mudo” (versão corporativa de “Cogito, ergo sum”). 

Nota final: Este relatório só foi assinado após 72 horas de dúvida metódica e três revisões com café. Garanto sua verdade com a mesma certeza com que sei que sou um ser pensante. 

Atenciosamente, 

O Consultor que duvida, 

mas que, ao duvidar, sabe.