A PEQUENA FARMÁCIA – OS DESAFIOS DO ATO DE EMPRENDER

A PEQUENA FARMÁCIA –

OS DESAFIOS DO ATO DE EMPREENDER

            Há mais de dois mil anos, na Mesopotâmia e no Egito antigo, surgiram as primeiras formas de dispensação de substâncias medicinais, precursoras das boticas. Eram espaços rudimentares, muitas vezes ligados a templos, onde sacerdotes e curandeiros misturavam ervas, minerais e orações. Com o tempo, especialmente a partir do século IX, na Andaluzia islâmica, essas práticas foram sistematizadas, surgindo as primeiras “saydalas”, verdadeiros laboratórios farmacêuticos com padrões de qualidade e registro de formulações. Na Europa medieval, o ofício foi regulamentado, e as boticas tornaram-se instituições urbanas essenciais, pequenos centros de saúde, ciência e confiança comunitária.

            Ao longo dos séculos XIX e XX, a indústria farmacêutica transformou profundamente o setor. A produção em massa de medicamentos, aliada à regulamentação sanitária e ao avanço da ciência, consolidou o modelo de farmácia como ponto de venda especializado. No Brasil, esse processo se intensificou a partir da década de 1970, com a profissionalização da classe farmacêutica e o crescimento urbano acelerado. As farmácias deixaram de ser apenas pontos de venda e passaram a integrar a cadeia de cuidado em saúde.

            No entanto, a partir dos anos 2000, o cenário mudou radicalmente. O surgimento de grandes redes de farmácias, como Drogasil, Raia, Pague Menos, impulsionado por capital de risco, estratégias de “merchandising” agressivo e expansão territorial, alterou a dinâmica de mercado. Essas redes, com economias de escala, poder de negociação com distribuidores e laboratórios, e acesso a tecnologias de gestão, passaram a dominar o market share. Em 2023, segundo dados da IQVIA, as dez maiores redes concentram mais de 45% do faturamento do varejo farmacêutico no Brasil, um mercado que movimentou cerca de R$ 190 bilhões no ano.

            Diante desse cenário, os pequenos farmacêuticos, muitos com lojas familiares há gerações, viram-se pressionados. A margem de contribuição média em medicamentos, que já oscila entre 18% e 25%, foi comprimida pela concorrência e pela política de preços máximos (como o programa Farmácia Popular). Foi então que o associativismo emergiu como estratégia de sobrevivência.

            Inicialmente, os pequenos empresários se uniram em “grupos de compras”, associações que negociavam em conjunto com distribuidoras, buscando melhores condições de preço e prazo. Funcionou como um escudo contra o poder de barganha das grandes redes. No entanto, essa abordagem, embora eficaz em curto prazo, revelou-se insuficiente. O desafio deixou de ser apenas o custo da mercadoria e passou a envolver gestão operacional, marketing digital, compliance regulatório, otimização de mix de produtos, fidelização de clientes e inteligência de dados.

            Foi aí que o associativismo evoluiu. De simples grupo de compras, transformou-se em organização de gestão compartilhada. Surgiram os atores intermediários, associações com estrutura técnica, times de consultores, plataformas de BI (Inteligência de mercado) e programas de treinamento. Hoje, cerca de 30% das farmácias independentes no Brasil estão ligadas a algum tipo de rede associativista que vai além da negociação: oferece comparativo de performance, modelos de loja inteligente, suporte em e-commerce e até gestão de RH.

            Mesmo assim, o ambiente se tornou mais complexo. O mercado está cada vez mais concentrado: cinco laboratórios produzem mais de 60% dos medicamentos comercializados no país; três distribuidoras controlam cerca de 70% da logística de abastecimento. Esse “conglomerado verticalizado” exerce pressão sobre margens, prazos e condições comerciais. O pequeno varejista, muitas vezes, é tratado como mero canal de escoamento, sem poder de influência.

            Nesse contexto, a “consultoria estratégica em gestão de negócios” deixou de ser um luxo para tornar-se um imperativo. Empreender no varejo farmacêutico exige mais do que conhecimento técnico em produtos: exige domínio de modelos de negócio sustentáveis, análise preditiva de demanda, gestão de estoque inteligente e omnicanalidade (Omnicanalidade, ou omnichannel, é uma estratégia de negócios que visa integrar todos os canais de uma empresa (lojas físicas, site, aplicativo, redes sociais etc.) para oferecer ao cliente uma experiência de compra unificada e consistente). É preciso alinhar o propósito com a eficiência operacional.

            Utilizo algoritmos de machine learning (aprendizado de máquina) para diagnosticar o desempenho de farmácias independentes: identifico padrões de compra, prevejo rotatividade de produtos, simulo cenários de precificação e recomendo mix ideal por perfil de bairro. Em uma análise recente, constatei que 68% das farmácias independentes têm estoque ocioso superior a 30% do capital de giro – um gargalo crítico que poderia ser mitigado com reabastecimento dinâmico e integração com sistemas de distribuição.

            Ainda assim, vejo farmácias que resistem. Não por nostalgia, mas por estratégia. São aquelas que investem em serviços diferenciados, como atendimento domiciliar, testes rápidos, adesão a tratamentos e consultoria farmacêutica personalizada. São aquelas que usam dados para tomar decisões, que digitalizam processos e que entendem o cliente como centro do negócio.

            A pequena farmácia não vai desaparecer. Mas ela precisa deixar de ser apenas um ponto de venda e tornar-se um centro de saúde comunitário inteligente. O empreendedorismo farmacêutico hoje não é sobre vender medicamentos. É sobre criar valor, construir relacionamento e gerir complexidade com agilidade.

            A mensagem é clara: se você é um pequeno empresário do varejo farmacêutico, não compete com preço, compete com inteligência.  - Se ainda não tem um plano de gestão, um sistema de dados e uma rede de apoio estratégico, então você não está empreendendo, está apenas sobrevivendo.

            E no mundo dos negócios, sobreviver é o primeiro passo para desaparecer. 

            O desafio não é manter a farmácia aberta.  O desafio é transformá-la em um modelo de negócio resiliente, escalável e indispensável.

Agora, me diga: qual é o seu próximo movimento?